Kundecaser
Schibsted OLX Brasil Oslo Origo
Schibsted Classified Media (nå Adevinta) – internasjonal online rubrikkvirksomhet
Problemstilling
SCM (Schibsted Classified Media) hadde datterselskaper i over 30 land fordelt på 4 verdensdeler. Produktene i hvert land var like, men forskjellene lå i lokal kultur og geografi. Utfordringen var å bygge en felles kultur på tvers av SCM, hvor man hadde tillit til hverandre, delte og hvor hvert selskap bidro til at helheten lyktes.
Tiltak
Vi implementerte et felles målsettingsverktøy (LEAN, Hoshin) for hele SCM, felles strukturer for oppfølging av de ansatte, felles lederutvikling, felles kompetansebygging på tvers, felles kulturbyggingsarenaer, samt felles verdier. Alle prosessene var basert på respekt for de lokale forskjellene, men også et behov for å lære av hverandre og bygge et fellesskap på tvers.
Resultat
På tross av at SCM var ekstremt spredt geografisk og i forskjellige tidssoner, klarte vi å få til et felles «stammespråk» og KPIer som kunne sammenlignes og diskuteres på tvers, personlige relasjoner mellom de ansatte i forskjellige land, eierskap til felles produkt, tillit og følelsen av at vi var i samme båt.
Eksempler på tiltak i denne prosessen
Målsetting og måloppfølging (LEAN – hoshin)
Verdiprosesser og verdi-implementering (involverende prosesser for å skape eierskap og motivasjon hos de ansatte)
Strategisk og helhetlig kulturbygging via tilgjengelige arenaer + etablering av nye, kulturbyggende arenaer og kommunikasjonskanaler
Felles verktøy for medarbeideroppfølging
Felles lederutvikling og kompetansebygging på tvers av selskap og regioner (både fysisk og virtuelt)
OLX Brasil - Schibsted-datterselskap i Brasil, tilsvarer Finn.no
Problemstilling
Selskapet var nyopprettet, etter en fusjon mellom to konkurrenter, og kulturen i selskapet bidro negativt til selskapets resultater. Kulturen var fragmentert og uengasjert uten tydelige felles mål eller fellesskapsfølelse.
Selskapet var tradisjonelt organisert, med vanntette skott mellom de forskjellige fusjonene (marked, salg, produkt, teknologi osv) og lite samarbeid på tvers, på tross av at det var et heldigitalt selskap.
Tiltak
En total kulturtransformasjon hvor ledelsen satte tydelig retning, involverte de ansatte slik at disse ble engasjert og fikk eierskap, etablerte OKRs (Objectives and Key Results) for å sette og følge opp tverrfaglige mål og etablerte faste, tverrfaglige team som systematisk jobbet sammen for å nå disse målene.
Resultat
Resultatet var en positiv og fremoverlent kultur hvor medarbeiderne tok ansvar og selskapet økte inntektene med 125% (year on year) i denne perioden.
Eksempler på tiltak i endringsprosessen
Målsetting og måloppfølging (Innføre OKRs og tverrfaglige team)
Verdiprosesser og verdi-implementering (involverende prosesser for å skape eierskap og motivasjon hos de ansatte)
Strategisk og helhetlig kulturbygging via tilgjengelige arenaer
Etablering av nye, kulturbyggende arenaer og kommunikasjonskanaler
Rådgivning/coaching av ledergruppen samlet og en-til-en
Oslo Origo - Oslo Kommunes sentrale digitale transformasjonssatsning
Problemstilling
Oslo kommune er en stor, offentlig og fragmentert virksomhet bestående av en mengde forskjellige, autonome virksomheter med sin kultur og måte å gjøre ting på, ut mot samme brukere, nemlig innbyggerne i Oslo. Byrådet i Oslo ønsket en digital transformasjon av kommunen, med mer systematisk samarbeid på tvers og mer fokus på innbyggeren.
Tiltak
Som leder for organisasjonsdelen av denne satsningen, identifiserte vi utfordringer ved eksisterende kultur (manglende fokus på brukeren, lite felles mål/retning og eierskap på tvers, redsel for å gjøre feil) og jobbet systematisk for å bygge en felles kultur som demmet opp for disse utfordringene. Hva vi gjorde var å etablere et tydelig symbol på innbyggeren i Oslo (den man er til for), samt at vi etablerte en strategi med to grunnpilarer: Nemlig å bygge erkjennelse av behov for rask endring, samt praktisk kompetansebygging for ledere og nøkkelpersoner for å kunne jobbe på en ny måte.
Resultat
Oslo kommune er en enorm organisasjon, men gjennom Historien om Tim og Tim som symbol på innbyggeren oppnådde vi på kort tid både en forståelse av hvem kommunens ansatte er til for, samt et bilde på hva vi ønsket å oppnå gjennom mer systematisk samarbeid på tvers. Vi fikk dessuten kommunens øverste 400 ledere til å forstå at det haster å klare å jobbe raskere om vi skal klare å konkurrere mot internasjonale, kommersielle tjenestetilbydere. Samtidig startet vi å bygge strukturer på tvers av kommunens virksomheter for å bryte ned siloene, samt bygget kompetanse på smidige arbeidsformer hos topplederne.
Eksempler på tiltak i denne prosessen
Etablere et tydelig symbol for den man er til for, for å sikre riktig fokus og samle en fragmentert kultur
Etablere program på tvers for å bygge relasjoner, felles virkelighetsoppfatning, felles kultur, samt få til konkrete samarbeidsprosjekter på tvers (eksempelvis Buddy-program, Endringsagentprogram, Hospiteringsprogram)
Kompetansebygging på tjenestedesign
Strategisk og helhetlig kulturbygging via tilgjengelige arenaer + etablering av nye, kulturbyggende arenaer og kommunikasjonskanaler
Etablere uformelle samarbeidskonstellasjoner på tvers, for å øve på hurtigere arbeid sammen
Målsetting og måloppfølging (Innføre OKRs og tverrfaglige team)